发展新型农村集体经济
案例连载（31）
深耕乡村20年，“整村运营”概念从提出到成熟系列
我参与了我们愿乡团队的众多乡村的建设和服务。对于乡村发展到底难在哪儿，我认为最难的就是村庄运营，也可以叫它“乡村运营”。我认为，这是村庄发展目前最难的一环。运营一个村庄，和运营其他一般的商业项目不同。因为村域集体内部结构更为复杂。村庄运营的复杂主要突出表现在哪几个方面呢，如可运营的村集体资产很少，村庄内可运营的资源十分分散。其中最为复杂的是村域资源资产的权属主体非常的多，且产权关系不够明晰。在如此复杂的各种问题下，想要运营一个村，首先就要构建一个具有可落地的运营顶层结构。而要把这个结构搭建好，是十分不容易的。为什么说十分不容易呢？有两个方面的原因：第一个原因是：村庄的基础设施往往是不足的，所有钱都让地方来投入，政府的负担就会很重，除了做示范，是拿不出太多资金投入的。因此，对于县域乡村整体发展而言，在没有大的社会力量和社会资本介入的情况下，紧靠地方通常是不会有大的和完善的基础配套项目的。第二个原因是：不少在美丽乡村建设阶段营造的村庄，其基础设施建设的已经很好了。问题是，这样的村庄几乎都是没有为运营做好准备的。有的是没有，有的是经营设施。对于这样的村，大多村庄主体是有运营意愿的。然而现实却没有可运营的团队，可有效运营的方法和手段。甚至运营只是一种停留在头脑中的一个不切实际的想法而已。一个村庄，即便硬件条件再好，如果只有支出而没有运营收益，它又靠什么去发展呢，它又怎能发展的起来呢！当前乡村运营越来越受到重视，甚至是一些规划设计单位想要更好介入乡村的一个硬性要求。而现实中，即便是已经尝试运营的村庄，也不同程度上出现了同质化的竞争趋势。放眼看去，全国各地乡村各种文旅、康养、亲子、特色农业项目，如过江之鲫，让人看得眼花缭乱。对那些拥有历史文化和特殊资源的村庄，确实可以这么做，但是，那些资源优势和区位优势不突出也不明显的美丽乡村，该怎么办呢，又该如何做运营呢？什么是村庄运营？我认为：村庄运营远不是灵光一现的一个点子，一个创业，更不是夸夸其谈和想当然的纸上谈兵。村庄运营是什么，它应该是靠市场吃饭的综合能力的一种彰显。而要想把一个村庄运营好，首先就要做好心理准备，准备好挺过和熬过一个“周期长、利润低”的漫长过程。在平时到别人做的项目考察的过程中，我曾见过一个镇，其当地政府居然投入了近亿资金去做场镇风貌。等这笔钱的相关工程项目结束以后，这个重资产投入的项目并没有使区域产业实现升级，也没有为当地老百姓带来多少经济收益。通过这个案例，我想说的是：对于一个地方重点打造的乡村项目，如果不让运营前置，不能用运营的思维考虑去指导规划设计和项目施工，后面即便政府花再多的钱，到最后整个项目也只是停留在“好看”上而已。各种县域乡村振兴示范项目，大多都是地方政府在花钱。表面看，这些项目像似产业升级了，老百姓也富了。然而深入调查之后，或许你会发现，这样的项目，其造血能力大多是十分差的。其委托运营的成本往往会很高，地方需要年年往里面补贴，像一个资金的无底洞一样。然而，我们又不得不说，现如今的中国乡村是赶上了大发展的好时代！而参与村庄发展的各方，怎样做才能实现互利多赢呢？如何做，才能实现可持续性发展呢？接下来的内容，我将同大家来分享一下我们最近十年所做的乡村运营项目，及当时我们的一些想法和经验，欢迎同大家一起探讨和交流。
十几年前，我们在做第一个特色街区项目前，去全国各地做的比较好的几个地方，进行了一次全面认真的调研学习，如安徽的宏村、浙江的乌镇、江苏的西塘和云南的丽江。调研结束后，我们总结认为：这些地方有一个共同特点，即都保持了原有的肌理和建筑风貌，经营发展旅游产业，人气都十分旺，而且房租都十分高。不同点是：乌镇、西塘两个典型案例是一个封闭的景区，大家想要进去需要购买门票；而宏村和丽江则是开放的，是不收门票的。其中乌镇的做法是，把原来生活在那里的村民全部都搬出了景区。因为涉及到搬迁，所以整个项目的打造成本就显得十分高。当时，西塘的做法和乌镇不同，其并没有让原住民搬迁出去。而这也造成了另外一个问题，即给管理又带来了很大压力。关于这方面，其实宏村和丽江的景区管护成本也很高，政府的管护压力同样也很大。面对这样一个调研结果，当时我们就在想：仅靠做运营，到底能不能挣到钱呢？作为一个外来者，作为市场主体一端，如果以运营作为服务村庄发展的切入点，会不会遭遇吃力不讨好的尴尬局面，会不会被村集体当成剥夺者？带着各种思考还有一些顾忌，当时我们给自己定了一个发展目标：通过三年到五年，做一个开放式景区，并通过运营让它实现盈利。在定这个发展战略目标时，我们给自己设置了一个前提：不让政府出钱，通过社区资源对价市场的方式，实现基础设施建设。当时，运营的具体思路是：通过公司与社区成立联营公司的方式和通过市场化手段，实现公司运营项目的自我造血和自负盈亏。做事首先需要敢想，当然更需要敢做。而敢想敢做本身就带有某种冒险性质。而敢想敢做，本身也是我们愿乡企业文化的一种基因。如今回过头来看，当时的冒险显然是值得的。为什么呢？因为我们做到了，我们带着某种幸运成功了。这个项目的名字叫“惠里商业街”。那么关于这个项目的运作，我们又是如何做到对呢？当时我们所选的街区是临河的。那个街区是以前划地安置的老旧街区，铺面出租率很低，只有10%左右。而且，当时街区的基础设施是比较差的，其业态自然也十分低端。面对那样一个现状，应该如何做运营呢？当时我们觉得，要想实现投入与产出的收支平衡，想要实现运营盈亏平衡，首先要有造血能力。当时我们面临的问题是，铺面都是老百姓的，社区除了几百平米的办公室以外，一点集体资产也没有。面对这么一个情况，接下来我们愿乡应该怎么做呢，需要先做什么事呢？当时，我们以公司名义同老百姓的商铺签了经营权委托协议。做过类似项目的朋友应该知道，这是做项目运营（商业街项目，或整村项目）前期，最难做的一个工作。因为要和老百姓打交道，因为要说服老百姓。在完成了这项工作以后，我们通过策划、规划，重新定位街区发展结构和内容。其中一项重要的工作是确定社区、业主（老百姓）、企业、产业方等各方的权利责任和义务以及分配机制。这块内容其实属于顶层机制设计部分。而这套顶层机制的建立，也是我们项目后续可持续稳定发展的基础。接下来，我要分享的第二点内容是：通过街区风貌和基础设施完善，我们从整体上改变了街区形象，增加了文化底蕴和经营功能。例如在建筑风貌方面，我们强化了徽派建筑符号、川西民居特色、恢复字库、戏台等老旧地标建筑。同时，我们还做了引水进镇工程，这样就增强了项目的亲水性，从而为未来游客体验提供更好的环境和设施。最后一块是项目后期的运营（重点是管理和运维），其实也是最重要的一个环节。我们愿乡与街区合资成立了运营平台公司，由该平台公司对惠里特色街区进行统一运营管理和街区品牌打造。经过一年多时间操盘，我们实现了惠里特色街区的策划与规划同步，建设与招商同步，完成了街区打造的所有工作。出乎我们意料的是，项目在建成后一年，很荣幸地就拿到了AAAA景区牌照。在后续的运营和管理服务方面，我们为了保障街区市场秩序，专门建立了完善的市场机制，例如小业主没有定价权，铺面定价招租，不允许私下转让等。通过这一系列运营手段的赋能，当时只有12000平米铺面的惠里特色街区，在三年内就实现了运营的盈亏平衡。那么，对于这个项目的成功到底是不是商业模式起了作用呢？现在看来，我认为至少不完全是。因为我认为，其真正起到核心作用的不是商业模式，而是那套协同发展机制。因为在这个过程中，参与的各关联方，如政府、社区、老百姓、产业方、企业等，由于有了清晰的权责体系和分配机制做保障，从而达成了高度的共识。正因为有了这套机制，才使我们在运营过程中极大降低了区域的运营成本。例如，如果街区出现垃圾不及时清理，违规经营，或者游客遗失物品等这些情况，都会有人及时在微信群里面反馈。反馈的人可能是居民，也可能是商家，也有可能随手就被他们处理了，再反馈到微信群里。后来，我们将这套体系总结为“IOS”模式 ，即资源整合、利益共享、业主参与。
让发展壮大起来的村集体经济组织带领全体村民奔向共同富裕
